华为大胆创新为什么不能超过30%
时间:2016-02-19 10:48:10 来源：
因此，我们这里就从华为公司的两个很多人都不太清楚的细节点，来展现一个从研发环节就开始快速响应市场的品牌商管理要点——这些管理方式其实不仅仅用于研发部门，更不仅仅适用于华为，它们适用于营销导向的所有环节和企业。
而说白了，它们只是两种“笨功夫”。
要创新，但别超过30%！
很多人最近才知道，研发实际上是以华为一年的销售额为基石。华为公司实际上在2008年就超越飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。因此，连联想控股董事长柳传志都说：“很多人老拿我跟任正非比，ADSS光缆其实我特别佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起来，去突破制高点。”
的确，华为过去十年研发投入250亿美元，很多人觉得没有办法比。但研发投入额不是华为关心的问题，华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发收入”这一原则。
更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情，华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最有性价比的产品。
其实这方面华为吃过亏，副总裁宋柳平回忆说，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”。
从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。
华为中央研究院这样的研发组织，一直贯彻一个创新战略要求：“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！（任正非语）”。即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。
因此你才看到这样的案例：1997年，天津电信的人提到“学生在校园里打电话很困，任正非”当时紧急指示：“这是个金点子，立即响应。”华为用两个月就推出了201校园卡，推出后客户反映非常热烈（学生是固定电话重度消费者），很快推向全国。
实际上201校园卡只是在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”的技术创新，最终却获得了40%的市场份额。
对于营销人来说，首先要理解这个“价值链”。它跟以往观念中的“渠道”颇为不同，以往看渠道，大多数是从制造商（品牌商）的销售部门到终端网络；但价值链，要从制造商的硏发部门（甚至上游供应商的研发部)，一直延伸到顾客家里，甚至顾客心里。
以前营销人员可以不管研发，但今天不管是消费品市场，还是工业品市场，产品更新换代速度都超乎导常的快；更重要的是这种“更新换代”并非仅仅来自品牌商们的推动，还源自顾客。比如说手机行业，很多顾客更换手机的频率让业内人都觉得“手机这东西越来越像快消品了”。
