从2012年开始，中国移动自上而下开始推行量化薪酬（内部简称量酬）改革，出发点无非是面对近年来中国移动的广大员工，尤其是中层和基层员工工作积极性下降的情况，期望通过量化薪酬的激励手段来激发一线员工的工作主动性和积极性。这项工作至今已推行两年有余，这期间量化薪酬究竟给中国移动带来了什么？

硬币的另一面

所谓的量化绩效就是通过更为显性的体现方式，将组织或员工的价值创造用指标或者薪酬进行具体体现。量化绩效最显著的表现就是计件绩效薪酬，即利用计件的模式将工作产出予以显性化、货币化，通过金钱明确劳动的产出，并推动对员工的激励，进而促进组织的经营发展。OPGW光缆

从其他行业的推广情况看，量化绩效管理是一面双刃剑，不少企业由于过分追求所谓的量化结果，也产生了一定的负面现象，甚至有的提出“要惟市场不惟KPI”的理论，对企业的持续发展更是构成了新的威胁与挑战。例如，在量化考核的指挥棒下，员工们重眼前任务而轻长远发展，企业重任务考核而轻文化建设，使得企业发展较为短视，不利于长远可持续发展。总之，从其他行业的经验来看，量化薪酬曾经在形成了内部竞争的风潮，促进了员工生产力的大幅提高，然而也引发了管理上的重重问题，使得经营绩效与企业管理及文化建设之间的矛盾日渐突出。很多行业也开始对量化薪酬的模式进行反思。

那么，中国移动的具体情况究竟如何？笔者近来走访了诸多中国移动分公司，听到和看到了来自一线的反馈信息。

遗憾的是，笔者发现量化薪酬推行至今中国移动并没有达到预期的目标：非但未能有效提升一线员工的工作主动性和积极性，反而引发了更多新的问题！

隐患重重

首先，员工之间的团队协作意识有所下降。很多中国移动分公司设计了如下的量化薪酬模式：一个小班组几个人，各自将一部分薪水拿出来作为量化薪酬的奖金池，根据量化薪酬考核的指标，这个月谁做得好就能够多从奖金池中多拿些，反之则少哪一些。这样的结果是班组之间成为“竞争对手”，而大家共同的蛋糕并没有实际上变大，这就好比“零和博弈”——我多拿的收入是从同事那里获得的，自然破坏了同事之间的团队协作关系。

其次，一些重要的，甚至很重要的事情没人关注，比如服务。很明显，推行量化薪酬以来，中国移动一线服务水平一直在下降，原因很简单：服务工作是很难用量化薪酬的方式来设计和激励的。除了服务工作以外，其他的比如学习和创新等重要工作，因为无法用量化薪酬的方式来激励，就造成了有量化薪酬的（比如卖手机等）工作有人努力、难以量化薪酬的事情就没有人做的现象非常严重。这种情况引发的后果非常严重，因为毕竟能够量化薪酬的工作是少数，不能量化薪酬的则占了大多数，正如《第五项修炼》一书中提到：一家公司真正重要的事情当中，可以量化的只有3%。

再次，员工对公司的归属感有所下降，公司文化的凝聚力也每况愈下。什么是公司文化？简单来说就是公司员工的行为方式和员工与员工之间以及员工与公司之间关系的存在方式。自从推行量化薪酬以来，员工与公司之间的关系逐渐变成单一的“交易型关系”——给钱的事情我就做、不给钱的事情我就不做，我来到中国移动工作无非就是为了多赚点儿钱，其他的都变得不重要了。在这种情况下，公司的软实力自然难以提高。

造成这种现象的原因何在？爱因斯坦曾经说过：“人们总是试图用产生问题的思维模式去解决问题；如果用与制造问题时相同水平的思维方式去处理它们的话，这些问题是不可能得以解决的。”

中国移动员工最有激情、工作最主动积极的一段时间，就是刚刚从中国电信从分营出来的前几年，当时无论管理层还是一线员工，都带着一种证明自我和价值认可的闯劲而努力，这种从内部激发出来的动力是最为有效，这种激励被称为内部激励。

而后，中国移动一直快速发展，各项管理措施都主要围绕着外激励（“胡萝卜+大棒”的方式）来激励员工：你按我的意思去做，做得好就给予奖励，做得不好就给予惩罚。这种沿用了100年的管理方式，仅仅适合于工业经济时代的管理；如今，我们已经进入了移动互联网时代和信息时代，继续沿用过去的“胡萝卜+大棒”的管理方式是不可行也是不现实的。换句话说，造成今天员工工作不主动的原因，以及解决今天所遇到问题的方式，本质上都存在于思维方式层面，如果思维方式不转换，那么还会产生更多新的问题。96芯光缆
中国移动到了该全面引入使能管理模式的时候了！

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